前几天，一位海外归来做葡萄酒的同学来请教问题。
这位同学的葡萄酒品牌，一年国内的销售额大概 2 亿左右，后来砍品牌线，聚焦品类，年销浮动在 8000 多万左右。从 2016 年开始，他发现国内电商渠道增长开始变得缓慢，流量越来越贵，出现大量的退货情况。然后这位同学开始砍品牌线，一直砍到只留下一款产品。他之前靠营销和促销尝到甜头，后来发现促销对于消费者来说已经没有吸引力了，缺乏跟消费者沟通的内容，且品牌意识淡薄。于是，他开始走向「内容电商」路线。今年，是他们做品牌的第 3 年，想把多余的钱全部投入营销上，于是成立了一个传媒公司 MCN，专门培养网红，买微博大 V，开始做内容。与此同时，他发现国内大量终端消费者，不太认可他之前薄利多销的「成本定价法」。
他很疑惑，因为在他看来，葡萄酒的本质就是葡萄，葡萄能多贵？基于「成本定价」的方式，难道是自己错了？于是，他开始咬着牙往上提价，加定倍率。结果这两年反而越卖越好，利润被市场逼的特别高。紧接着，他又开发了日本销售渠道，用之前薄利多销的「成本定价法」，也卖的不错。同样的酒，完全两种相反的定价法，却让两个不同的国家，卖的结果都不错。他想不通其中的原因。

【1】

我说：其实有一种行业，同属一个类别。这个行业包括红木、玉器、红酒、燕窝、冬虫夏草、阿胶、茶叶等，都属于一些信息极度不对称的行业。这个行业背后，由于历史原因，有着深厚的文化属性积淀在里面，外人很难懂其中的门道。
有的人去了欧洲后，发现红酒居然可以这么便宜，于是开始买酒庄。有的人去了云南后，发现茶叶居然可以这么便宜，于是开始卖茶叶。欧洲人喝茶叶，可以喝茶碎末拼配茶包。中国人喝茶叶，必须要冲泡鲜原叶，有条件的还要搭配泉水，专业器具。
之前有同学卖茶叶，成本不高，卖的很贵，几年下来赚了很多钱，一直心有愧疚感，觉得自己在赚不该赚的钱，晚上睡不着觉。后来，她把茶叶价格降下来，想要把这个行业的中间定倍率优化下去，结果却开始持续亏损。这就是行业千年文化积淀背后带来的影响力。

这位同学沉默片刻。道：红酒这个行业比较特殊，大部分消费者，其实并不真的懂红酒专业知识，只认营销。所以就会出现一个很神奇的逻辑，就是当我的品牌在国内某个渠道全线产品上架的时候，在同一渠道，我的销售额竟会削减一半。一个月 40 万款项都结算不了。当我把全线产品只留下一款，强营销这款产品时，我当月仅这一款产品的销售额大概就可以达到 90 万。我自己也搞不明白这背后发生了什么，后来我在国内某线下终端渠道里面待了估计有一个多月。

比如有消费者来买红葡萄酒，当他拿到干红和桃红的时候，他问我，这两个产品有什么区别？我就给他讲解其中的专业知识，至少说两分钟。消费者听完后，满脸兴奋和沉浸在葡萄酒文化的表情。然后，头也不回扭头，走了，没有买。后来，又有消费者来询问我。我说：第二件半价。消费者拿起酒，直接就走去付款了。
我特别苦恼。在「爆款产品」战略和「多元化产品」战略经营问题上，企业在什么时机，才适合选择这 2 种战略？

【2】

我说：首先，你的产品，并没有达到互联网爆品的程度，还远远不够。

所谓爆品战略，是找准用户的需求点，直接切入，做出足够好的产品。集中所有的精力和资源，规模采购压缩成本，缩短渠道优化中间环节，低毛利，低价格，聚焦到一个产品上去打爆市场。这时，极致的性价比产生海量用户，海量的用户产生口碑，口碑又反向塑造品牌。
一般在公司成长期，会选择用最快速度提升销量，获得领先的市场份额，这是长远发展的坚实基础。在这个阶段，做深深扎中基本痛点、但牺牲差异化的单品，也就是爆品战略，更为重要。而到了公司「成熟期」，单品的爆发式成长一定会遇到瓶颈，用更丰富的产品，满足用户（在成长期）被牺牲掉的差异化需求，是成熟期最主要的产品策略。而到了公司「衰退期」，就要砍掉多余的品牌线，收缩公司鞭长莫及的战线，降低成本，提升利润。

在产品生命周期的不同阶段，最有效的产品战略可能并不相同。没有绝对正确的战略，甚至没有更好的战略，只有适合的战略。其次，你遇到的问题,在于你所认为的「红酒行业」，并不是中国的「红酒行业」，虽然它们都叫「红酒行业」，甚至名字一模一样。但其背后的商业逻辑，却可能截然相反。 

【3】

你其实在做一件事，试图把正宗「西方红酒文化」带入中国「红酒行业」，却忽略了背后不同的「文化基因」。

比如，你在美国能吃到不少在国内从没见过的「中餐」。你会发现，有道红遍美国的菜品被美国人认为是中餐「第一菜」，还是代表性菜式。

这道菜叫「左宗棠鸡」（General Tso's chicken），大部分国人听都没听过。还有一道美剧中最常见到的美式中餐食品：Fortune Cookie（幸运饼干），全世界每年生产 3 亿个幸运饼干，被美国认为是代表性中餐菜品。这是几乎每家中餐厅都会在饭后端上来的一道甜点，菱角形状、像蛋卷一样金黄色的外皮，里面是空心的，打开之后是一张带字的小纸条，有时是个预测运势的签文，内容不外乎财运、事业或学业；有时是一句吉祥话；有时是一句箴言或者鸡汤。

大部分国人，也是从来没有听过。

你看，同样是中餐，在美国的中餐，和在中国的中餐，就完全是两回事。

这位同学想了想，道：我是否可以理解为，在中国做葡萄酒品牌，我之前的销售策略是错误的，反倒是小罐茶这种销售策略是正确的呢？

我说：从商业角度来说，小罐茶定位高端消费品，强化的是茶的「礼品属性」，在品牌的塑造上借鉴奢侈品做法，提供一整套的体验服务，给消费者一个清晰的小罐茶品牌形象。大部分消费受众不是自己喝，而是用来满足送人的需求。而红酒呢，在国内肯定也有一部分人是真的懂红酒。但绝大部分人，其实是不懂得西方红酒文化的。红酒今天在中国的价值，其实更多是一种社交价值，收藏价值。

你之前的品牌销售策略是可以做下去，可以继续用 MCN 矩阵形式，通过 KOL 带货种草+线下渠道的方式在国内售卖，因为你的定倍率并不低，有充足的利润空间在里面。但如果你想拿很便宜的红酒去做国内品牌，这是很难的。

【4】

这位同学思考了一下，提出了第 2 个问题：我们在国内做了几年，目前一直是处于盈利状态，今年大概销售额 1.4 亿左右，那在什么时候，可以去融资呢？我说：你拿到钱准备做什么呢？同学道：我想做中国最重要的葡萄酒品牌。我说:这只是目标，你的战术是什么？你拿到钱，要做什么事才能成为中国最重要的葡萄酒品牌呢？同学道：拿更多钱投入到渠道铺垫上，让更多消费者能够用更快的速度体验到质优价廉的葡萄酒。我说：你要先把这个故事讲得通，有一个宏大的叙事逻辑。

比如说我们在国内某个省级区域市场获得成功，打造好了可复制的样板市场和标准化管理、销售手册，和国内外知名线下销售渠道达成战略合作协议。现在，我需要发展代理商体系，发展渠道，我需要有资本来做这件事儿。融资这件事，其实很简单，只要你的项目好，可成长空间大，有巨大的市场潜力，有用户，资本会蜂拥而至。资本虽然很少雪中送炭，但是锦上添花却很常见。有的人以获得几轮融资为荣耀，有的人并不觉得拿到融资是一件好事。
因为融资，意味着枷锁。一旦你融资之后，资本对你的增长就开始有硬性的要求，必须要求你每年增长多少倍。如果你不增长，资本如何卖给下一轮，全身而退？这时，你再也不能按照之前自己的节奏来一步步打开市场。你可以认真想一想，如果今天你的现金流很充足，利润很好。其实不建议去融资。发展渠道这件事，要花钱，但有时候，并不一定要花很多钱。
记住一句话：「比有能力融资更难的，是有能力拒绝融资」。

【5】

同学想了想，道：目前我们在国内面临的一个问题在于：在国外，我的货发出去，对账单可以通过保险质押到银行，然后把钱收回来。在国内，还是通过经销商渠道垫款，但是经销商渠道其实容易出现假货、窜货等等一系列问题。这对品牌伤害，特别。特别大。

国内经销商太没有契约精神了。把你的产品品牌都注册商标雷同的，这种是很正常的，没给你做假货就已经很好了，之前遇见过，你发给他一条柜产品，给你做出十条柜出来。然后，我还见过经销商做出一款我们品牌的白酒系列产品来。我当时惊出一身冷汗，因为我是一个葡萄酒品牌，什么时候自家品牌冒出白酒品类产品，我这个创始人居然都不知道。 国内经销商体系这个事情我特别接受不了，因为谈判成本太高，沟通成本奇高无比。

所以后来我就不想用经销商体系，所有的渠道都是自己垫钱往里面走，投入大量的钱在不断开发渠道，导致营收额越大，投入到渠道开发的成本也就越高。

【6】

我说：那这个问题，你是准备通过直营来解决，还是增强经销商管理体系来解决。同学道：对，所以这是我的一个问题。

我发现近年来国内的阿里、京东等平台推出了新零售计划，比如阿里的「城市拍档」计划，这是阿里巴巴 B2B 事业部针对「零售通」业务设计的推广项目。比如京东也有同样的项目名叫「京东掌柜宝」。与此前的「口碑客」和「农村淘宝合伙人」类似，这个阿里巴巴零售通的「城市拍档」负责去跑城市中散落在各个街道角落的小超市、小店，让这些小店主成为他们一个新产品「零售通」的注册用户，从上面采购进货。

阿里零售通期望成为阿里巴巴从线上转入线下实体经济的一个点，跟随在采购网之后的，是一张基于大数据落地的信息网、一张如毛细血管般的物流网和一张远大于当今蚂蚁金服N倍的金融网。以此突破传统的经销体系，让夫妻便利店主使用零售通平台采购进货，同时向社区零售店植入更多增值服务。

那么，在未来中国的话，它会是形成一种气候吗？我说：这会成为未来一种非常重要的、相互成就的渠道形式。

今天这种渠道形式，比我们预想发展的慢一些，但我长线看好，因为商业逻辑是对的。在经营成本低的地方，如果有机会通过阿里等平台的供应链和大数据赋能，是有机会改变整个生态位的。只不过今天看来，这个过程很漫长，比我们想象的还要长一些。

【7】

回到你刚才那个问题：国内经销商体系的问题，你如何解决？刚才我们其实讲了 3 种方式。1）直营；2）直管；3）加盟；

如果是直营，那你很难拿到融资，因为资金使用率太低，没有杠杆。投资的钱是让你去运营一个可复制，可标准化管理体系，通过杠杆的形式撬动千城万店。经销商管理体系，其实核心就是利益链的分配和管理，其实就是「恩威并施」。如何让经销商、零售商，让终端卖货的人，这些传递产品价值和服务到消费者手中的群体和中间每一个环节的利益价值最大化，让每一级各得其所是这个问题的关键。中间任何一个环节的动力缺失，「恩威缺施」，都有可能导致渠道下游的大幅度下降。

在渠道利益链分配上，尽量把利益链条变短，让每一级的驱动力做到最强。

【8】

同学道：OK，我还有两个小问题。您怎么看今年这一波关于短视频带货和网红带货的这件事情？会很持久吗？因为目前我们公司在做的这个事情，是非常微利的。我们只是拿内容型的 MCN 公司和纯电商公司做资源置换。比如我们今天买了李佳琦的某个坑位，然后我们买完之后只是提 3% 或者 2% 的提成，以这种模式在运营的。

我说：抖音短视频网红带货这件事，是具备长远价值的。

这个背后的价值因素，不在于网红，而是新的流量红利渠道，赋予了网红聚集用户心智的力量，并占据了大量的用户时间，注意力。用户时间花在哪里，哪里就能产生交易，产生机遇。今天的渠道红利可能是抖音、小红书，未来就算这些渠道流量增长见顶，也会有新的渠道红利涌现，谁能抓住释放出来的流量，就是抓住时代的机遇。流量如水，会不断被重新分配，不断被释放，迸发出能量。
所以，这个生意会是谁的生意呢？这生意，我们还是认为，这首先是品牌的。品牌要开始适应流量分散化的时代，品牌开始放低自己的身段，开始走 social 化营销。新的流量红利会永远存在，变化更替才是永恒的。网红如同鲜花，今朝花红，明天凋谢，不断有新人涌现在渠道红利出现的地方。

当你能够做好红酒品牌价值的时候，你要选择的，无非是跟不同的网红合作，享受不同渠道释放的红利。

【9】

同学道：ok，还有您之前说过的一句话，我不太理解。这句话是：很多问题，在成长的时候就可以解决。那作为企业的管理者来说，我怎么判断这个问题是在成长中可以解决，还是我必须得解决的？
我说：比如公司进来很多人，但是管理位置不够，这个随着公司成长的越来越好，自然会有新的管理位置，晋升机会涌现出来。

但如果是成熟公司怎么办？管理岗位早就已经固定好了，就那么些人，你上来，他就要下去，职场博弈变得越来越复杂。